TCO w IT: Ile naprawdę kosztuje gotowe oprogramowanie vs rozwiązanie dedykowane?

Firma rośnie, procesów przybywa, a wraz z nimi pojawia się pytanie, które regularnie wraca w rozmowach z właścicielami i dyrektorami finansowymi: kupić gotowy system czy zbudować rozwiązanie dopasowane do firmy? Na pierwszy rzut oka odpowiedź bywa prosta — „weźmy coś z półki, będzie szybciej i taniej". Dostawca pokazuje cennik, prezentację, obiecuje start w kilka tygodni. Budżet na papierze się spina.

Problem w tym, że cena licencji rzadko jest ceną całej decyzji. W praktyce zaczyna działać coś, co w finansach jest intuicyjne, a w IT bywa pomijane: całkowity koszt posiadania, czyli TCO (Total Cost of Ownership). To perspektywa, która nie pyta „ile zapłacimy dziś?", tylko „ile ta decyzja będzie kosztować firmę przez 3–5 lat — w pieniądzach, czasie i ryzyku?".

Cena licencji lub abonamentu jest wygodna, bo łatwo ją porównać. W 2019 roku, gdy wiele polskich firm przyspiesza cyfryzację i rozważa wdrożenia ERP/CRM, dostawcy gotowych rozwiązań coraz częściej komunikują ofertę w prostym modelu: „X zł za użytkownika miesięcznie" albo „pakiet wdrożeniowy + opieka". To wygląda jak przewidywalny koszt i często takim jest — ale tylko w wąskim wycinku.

Rzeczywisty koszt użytkowania zaczyna się w momencie, gdy system ma przestać być „produktem", a stać się „narzędziem pracy" w Państwa firmie. Wtedy dochodzą wydatki, których nie widać w cenniku: wdrożenie, konfiguracja, przeniesienie danych, testy, uporządkowanie procesów, dopasowanie ról i uprawnień, a potem szkolenia. I nawet jeśli wszystko pójdzie sprawnie, to w organizacji pojawia się koszt czasu ludzi — spotkania projektowe, konsultacje, uzgodnienia, poprawki, praca „po godzinach", bo bieżąca sprzedaż i produkcja nie mogą stanąć.

Do tego dochodzą dostosowania. Rzadko zdarza się, by gotowy system pasował idealnie do sposobu działania firmy produkcyjnej czy handlowej. Jeśli przedsiębiorstwo ma specyficzne warunki rabatowe, wielopoziomowe akceptacje zakupów, niestandardowe rozliczenia magazynowe albo nietypową strukturę oddziałów, gotowe rozwiązanie zazwyczaj wymaga modyfikacji lub obejść. W 2019 roku szczególnie często widać to w firmach, które chcą uporządkować dane i przygotować się na kolejne zmiany regulacyjne — chociażby coraz głośniej zapowiadane kierunki elektronizacji fakturowania i raportowania. System ma nie tylko działać „dzisiaj", ale też nie stać się przeszkodą „jutro".

Pierwsze miesiące po wdrożeniu potrafią być mylące. System działa, użytkownicy się przyzwyczajają, pojawiają się pierwsze raporty. Dopiero po roku wychodzą koszty, które nie wynikały z samego uruchomienia, tylko z realnego użytkowania w codziennym tempie firmy. W handlu i dystrybucji widać to szczególnie, bo procesy są „przekrojowe": magazyn, sprzedaż, księgowość, obsługa reklamacji, logistyka, często także e-commerce.

Jednym z najczęstszych zaskoczeń są integracje. Gotowy system rzadko działa w próżni — musi wymieniać dane z księgowością, platformą sklepu, systemem kurierskim, narzędziem do planowania produkcji, czy nawet z prostymi arkuszami, które w firmie pełnią rolę „mini-systemów". Integracje bywają wyceniane osobno, czasem jako jednorazowy projekt, czasem jako stała usługa. Co ważne, każda aktualizacja jednej strony może generować dodatkową pracę po drugiej.

Drugim źródłem kosztów są ograniczenia funkcjonalne. Gdy firma rośnie, zaczyna przeszkadzać to, co wcześniej „dało się obejść". Pojawiają się dodatkowe narzędzia: osobny system do raportowania, dodatkowy moduł do obsługi serwisu, aplikacja do mobilnej pracy handlowców, kolejna licencja na workflow. Każde z nich ma sens, ale razem tworzą układ, który kosztuje i komplikuje zarządzanie.

Wreszcie dochodzi vendor lock-in, czyli uzależnienie od dostawcy. Jeśli dane są przechowywane w formacie trudnym do migracji, a kluczowe procesy zaszyte w konfiguracji, firma traci elastyczność negocjacyjną. Wtedy nawet drobna zmiana w cenniku, regulaminie albo warunkach wsparcia technicznego staje się „kosztem przymusu".

Najczęściej po roku–dwóch kumuluje się kilka powtarzalnych pozycji, które w budżecie początkowym nie były widoczne:

• integracje i ich utrzymanie,
• płatne modyfikacje lub dodatkowe moduły,
• wzrost opłat za kolejnych użytkowników/stanowiska,
• koszty obejść (dodatkowe narzędzia, ręczna praca, duplikowanie danych).

Warto zauważyć, że te koszty nie zawsze są „winą" dostawcy gotowego oprogramowania. Często wynikają po prostu z faktu, że firmowy świat jest bogatszy niż produkt z katalogu — a im bardziej firma opiera przewagę na sprawnym procesie, tym bardziej odczuwa tarcie między „standardem" a „rzeczywistością".

Wyobraźmy sobie średnią firmę dystrybucyjną, kilka tysięcy indeksów magazynowych, kilku handlowców w terenie, sezonowość sprzedaży, duże oczekiwania klientów co do terminów i dostępności. Przez lata firma „jechała" na prostym programie magazynowym i księgowości, a reszta żyła w arkuszach. W pewnym momencie zaczęły się schody: brak spójnych stanów, trudne reklamacje, ręczne raporty, a do tego coraz większa presja na szybką informację dla klienta.

Decyzja była typowa dla 2019 roku: kupujemy gotowy system magazynowo-sprzedażowy, bo jest popularny, ma dobre opinie, a wdrożenie ma zamknąć się w sensownym budżecie. Pierwsze wdrożenie rzeczywiście się udało. System obsługiwał przyjęcia i wydania, wystawiał dokumenty, handlowcy mogli podejrzeć ofertę. Firma odetchnęła.

Po dwóch latach sytuacja wyglądała inaczej. Pojawiła się potrzeba integracji z kolejnymi kanałami sprzedaży i narzędziami przewoźników, usprawnienia rezerwacji towaru, lepszego planowania zatowarowania i raportowania marży „tu i teraz". Każdy z tych elementów był osobnym projektem, często zależnym od dostawcy lub partnera wdrożeniowego. Koszty dostosowań i integracji — rozłożone w czasie, mniej „widoczne" niż jednorazowy zakup — w sumie przekroczyły pierwotny budżet dwukrotnie. Co gorsza, część zmian była realizowana „naokoło", bo system miał swoje ograniczenia, więc w organizacji rosła liczba wyjątków i ręcznych kroków.

Wniosek nie brzmiał: „gotowe systemy są złe". Wniosek był bardziej praktyczny: gdyby na początku policzono TCO i uczciwie przyjęto, że firma będzie rosła oraz że integracje są nieuniknione, decyzja mogłaby wyglądać inaczej — albo przynajmniej inaczej wyglądałby plan, rezerwy budżetowe i oczekiwania.

Gotowe oprogramowanie ma swoje miejsce i często jest najlepszym wyborem. Sprawdza się szczególnie wtedy, gdy firma działa w dość standardowych procesach, skala jest umiarkowana, a kluczowym celem jest szybki start i uporządkowanie podstaw. Jeśli priorytetem jest „zacząć działać" i zebrać doświadczenie, produkt z półki może być mądrą, bezpieczną decyzją — pod warunkiem, że świadomie akceptujemy jego ramy.

Gotowe systemy dobrze działają także wtedy, gdy organizacja nie chce budować przewagi na unikalnym procesie, tylko potrzebuje solidnego „kręgosłupa" do obsługi sprzedaży, magazynu czy relacji z klientami. W takim układzie ważniejsze jest, by system był stabilny i wspierany, niż by był w 100% dopasowany do każdej preferencji użytkowników.

Dedykowane oprogramowanie warto rozważyć, gdy procesy są faktycznie unikalne (i ta unikalność przekłada się na marżę, jakość obsługi albo szybkość działania), gdy skala wymusza automatyzację oraz gdy firma patrzy na inwestycję jak na element strategii na kilka lat. To często dotyczy firm, które mają złożone zasady cenowe, specyficzne rozliczenia, niestandardową logistykę, albo chcą połączyć w jeden przepływ dane z wielu źródeł. W takich przypadkach koszt „tarcia" w gotowym systemie rośnie z każdym kolejnym rokiem.

Najprostsze podejście do TCO zaczyna się od zmiany horyzontu: zamiast liczyć pierwszy rok, warto policzyć 3–5 lat. Nie dlatego, że ktoś lubi tabelki, tylko dlatego, że wiele kosztów pojawia się dopiero po wdrożeniu: rozwój, integracje, utrzymanie, zmiany organizacyjne. W praktyce dobrze jest zebrać koszty w kilku koszykach: zakup/subskrypcja, wdrożenie, utrzymanie i rozwój, koszty wewnętrzne (czas ludzi), oraz ryzyka (np. przestoje, błędy danych, brak możliwości szybkiej zmiany).

W kalkulacji warto uwzględnić też koszty alternatywne: co firma traci, jeśli nie da się wdrożyć usprawnienia w procesie przez 6 miesięcy, bo system na to nie pozwala albo wymaga długiej kolejki prac? To często nie jest koszt „z faktury", ale realny koszt biznesowy — utracone zamówienia, większe stany magazynowe, wolniejsza obsługa, większa liczba reklamacji.

Na koniec jest temat, o którym rzadko myśli się na etapie zakupu: koszt zmiany systemu w przyszłości. Nawet jeśli dziś nie planują Państwo migracji, warto wiedzieć, co będzie oznaczało wyjście z rozwiązania: jak łatwo wyeksportować dane, jak wygląda dostęp do historii dokumentów, czy integracje są „przenośne". To element TCO, który działa jak polisa — lepiej ją mieć w głowie zanim stanie się potrzebna.

Decyzja „gotowe czy dedykowane" rzadko jest czarno-biała. Najczęściej jest to wybór między szybkością startu a elastycznością, między przewidywalną ceną na początku a przewidywalnością w dłuższym okresie. TCO pomaga zobaczyć pełen obraz i uniknąć sytuacji, w której firma płaci dwa razy: raz za „tanie wdrożenie", drugi raz za łatanie ograniczeń, gdy biznes przyspiesza.

Jeśli stoją Państwo przed taką decyzją, dobrym krokiem bywa rozmowa z kimś, kto potrafi przełożyć potrzeby biznesowe na liczby i scenariusze, a nie tylko na listę funkcji z katalogu. Taka analiza nie musi być skomplikowana — ale potrafi oszczędzić wielu nerwów i kosztów rozłożonych w czasie. W aveneo lubimy właśnie ten etap: spokojnie policzyć, co naprawdę kupujemy, zanim zaczniemy to wdrażać.