Raportowanie ESG i zrównoważony rozwój: Jak oprogramowanie wspiera firmy w spełnianiu wymogów CSRD i budowaniu przewagi konkurencyjnej

Wiosna 2024 roku przynosi firmom w Polsce i w całej Europie bardzo konkretną zmianę nastrojów wokół zrównoważonego rozwoju. Jeszcze niedawno ESG bywało traktowane jako temat „dla największych", kojarzony z raportami korporacji, prezentacjami dla inwestorów albo działaniami wizerunkowymi. Dziś coraz więcej zarządów i dyrektorów finansowych widzi, że to podejście szybko się dezaktualizuje, bo ESG wchodzi na poziom twardych wymogów regulacyjnych, które będą podlegały weryfikacji – i które dotkną dużo szerszego grona przedsiębiorstw.

Właśnie dlatego dyrektywa CSRD coraz częściej pojawia się w rozmowach nie tylko w działach compliance, lecz także w finansach, operacjach, HR i wśród osób odpowiedzialnych za strategię. Z perspektywy biznesu nie chodzi wyłącznie o „kolejny raport". Chodzi o to, że raportowanie niefinansowe staje się stałym elementem funkcjonowania firmy: wymaga danych, procesu, odpowiedzialności i powtarzalności. A to oznacza zmianę organizacyjną, którą trzeba zaplanować.

Ten tekst nie jest poradnikiem prawnym ani próbą interpretowania wszystkich niuansów CSRD. To praktyczne spojrzenie na temat: skąd w ogóle biorą się problemy z raportowaniem ESG, dlaczego ręczne zbieranie danych szybko staje się wąskim gardłem oraz jak oprogramowanie ESG i automatyzacja raportowania mogą pomóc potraktować obowiązek jako impuls do uporządkowania procesów – i zbudowania przewagi konkurencyjnej, zamiast jedynie „odhaczenia" regulacji.

ESG to skrót od trzech obszarów, które opisują wpływ firmy na otoczenie oraz sposób, w jaki jest zarządzana. „E" jak Environment dotyczy środowiska: energii, emisji, odpadów, wody czy surowców. „S" jak Social obejmuje kwestie społeczne: warunki pracy, bezpieczeństwo, rotację, rozwój pracowników, relacje z lokalną społecznością czy standardy w łańcuchu dostaw. „G" jak Governance to ład korporacyjny: przejrzystość, odpowiedzialność zarządcza, polityki antykorupcyjne, mechanizmy kontroli oraz sposób podejmowania decyzji.

Przez lata ESG było mocno związane z rynkiem kapitałowym. Inwestorzy instytucjonalni chcieli porównywać spółki według dodatkowych kryteriów, a duże organizacje budowały rozbudowane raporty, aby pokazać, że rozwijają się w sposób odpowiedzialny. Dla wielu firm produkcyjnych – zwłaszcza tych spoza giełdy – temat pozostawał w tle, bo nie było jednoznacznego bodźca, który wymuszałby systematyczne gromadzenie danych.

Ten bodziec przynosi dziś Unia Europejska, a konkretnie CSRD dyrektywa (Corporate Sustainability Reporting Directive). Jej sens jest prosty: raportowanie zrównoważonego rozwoju ma być porównywalne, weryfikowalne i obejmować znacznie większą liczbę firm niż dotychczas. W praktyce oznacza to, że raportowanie ESG przestaje być wyborem – a staje się obowiązkiem wpisanym w rytm sprawozdawczości.

Co ważne, to nie jest perspektywa „kiedyś". Wymogi będą obejmować kolejne grupy przedsiębiorstw, w tym firmy zatrudniające powyżej 250 osób, a następnie próg ma być rozszerzany na kolejne podmioty. I nawet jeśli dana organizacja formalnie wejdzie w zakres obowiązku za rok czy dwa, przygotowania powinny zacząć się wcześniej. Dane do raportu zbiera się za cały rok sprawozdawczy – a nie w ostatnim miesiącu przed terminem.

Największym zaskoczeniem dla wielu organizacji nie jest sam fakt raportowania, tylko to, jak bardzo „operacyjny" jest to obowiązek. Raport ESG nie powstaje wyłącznie na podstawie jednego systemu księgowego czy jednego arkusza w finansach. Wymaga danych o zużyciu energii, emisjach, gospodarce odpadami, logistyce, zakupach, a jednocześnie danych pracowniczych, szkoleniowych, dotyczących bezpieczeństwa, polityk wewnętrznych i struktur decyzyjnych. To materiał rozproszony po całej organizacji.

W typowej firmie produkcyjnej informacje te żyją w wielu miejscach. Część jest w finansach (faktury za media, koszty), część w utrzymaniu ruchu i produkcji (parametry pracy maszyn, przestoje, zużycia), część w administracji (umowy, dostawcy), część w HR (rotacja, szkolenia, absencje), część w BHP (wypadkowość, audyty). Do tego dochodzą dane od podwykonawców i dostawców, którzy coraz częściej są pytani o standardy i wskaźniki, bo sami podlegają presji raportowej.

Najbardziej realistyczny scenariusz pierwszego raportu wygląda często tak: dział finansowy dostaje zadanie „zebrania ESG", a po kilku tygodniach okazuje się, że nie istnieje jedno źródło prawdy. Dane są w mailach, w folderach, w arkuszach kalkulacyjnych prowadzonych „na potrzeby działu", czasem w notatkach, czasem w systemach, które nie rozmawiają ze sobą. Pojawia się praca ręczna, prośby do działów, kolejne wersje tych samych plików i ryzyko, że w raporcie znajdą się liczby niepełne albo niespójne.

To właśnie w tym miejscu raportowanie niefinansowe przestaje być abstrakcją. Staje się projektem organizacyjnym, który wymaga procesu, odpowiedzialności i – co kluczowe – narzędzi, które potrafią „spiąć" rozproszone źródła danych w powtarzalny sposób. Bez tego każda kolejna edycja raportu może przypominać zaczynanie od zera.

Jeśli firma podejdzie do ESG wyłącznie jako do biurokratycznego wymogu, naturalną reakcją będzie minimalizowanie wysiłku: zebrać dane „jakkolwiek", zamknąć temat i wrócić do codzienności. Problem polega na tym, że raportowanie będzie cykliczne, a oczekiwania rynku będą rosły. Minimalizm szybko zamienia się w koszt: coraz więcej czasu, coraz więcej uzgodnień, coraz więcej nerwów przy audycie i coraz większe ryzyko wizerunkowe, jeśli raport okaże się niespójny.

Firmy, które potraktują CSRD jako impuls do uporządkowania przepływu informacji, często odkrywają coś ważnego: ESG jest w praktyce projektem „o zarządzaniu". Systematyczne gromadzenie danych środowiskowych i społecznych daje zarządowi dodatkowy wgląd w to, co do tej pory bywało niewidoczne albo rozproszone. Nagle można zobaczyć, gdzie realnie zużywa się najwięcej energii, jak wyglądają trendy w poszczególnych zakładach, czy określone zmiany w produkcji przekładają się na wskaźniki, które mają znaczenie kosztowe i reputacyjne.

W obszarze HR podobnie: dane o rotacji, absencji czy szkoleniach często istnieją, ale nie zawsze są analizowane w sposób systematyczny i porównywalny między działami. ESG wymusza regularność i spójność. To bywa niewygodne, ale może stać się podstawą lepszego zarządzania: łatwiej zauważyć, gdzie rosną ryzyka kadrowe, gdzie potrzebne są działania rozwojowe, a gdzie procesy nie działają tak, jak zakłada polityka firmy.

Nie bez znaczenia jest też perspektywa zewnętrzna. Banki i instytucje finansowe coraz częściej uwzględniają kryteria ESG w ocenie ryzyka kredytowego. Duże firmy w łańcuchach dostaw pytają dostawców o wskaźniki, polityki i standardy, bo same muszą raportować i „ciągną" wymagania w dół. W praktyce oznacza to, że dojrzałe raportowanie ESG może wspierać pozycję negocjacyjną i zaufanie: firma, która potrafi szybko przedstawić wiarygodne dane, jest łatwiejszym partnerem biznesowym.

W dobrze zorganizowanej firmie większość informacji potrzebnych do ESG już w jakiejś formie istnieje. Problemem jest to, że są rozproszone, nie są ustandaryzowane, bywają niekompletne, a ich zbieranie angażuje ludzi, którzy mają inne priorytety. Dlatego oprogramowanie ESG nie powinno być postrzegane jako „kolejny system", tylko jako warstwa porządkująca: miejsce, w którym dane spotykają się w jednym modelu i w jednym procesie.

Najbardziej odczuwalna korzyść to ograniczenie ręcznej pracy. Zamiast przepisywać liczby z faktur, arkuszy i raportów działowych, system może pobierać dane z istniejących narzędzi firmy – tych, które już obsługują finanse, kadry czy produkcję – i układać je w spójny obraz. W praktyce oznacza to mniej błędów, mniej „wersji pliku" i mniej czasu traconego na uzgodnienia. Dział finansowy przestaje być „zbieraczem danych", a staje się właścicielem procesu raportowego.

Drugim elementem jest spójność i śledzenie zmian. Raport ESG to nie tylko wynik końcowy, ale też historia: kto wprowadził dane, kiedy, na jakiej podstawie, czy zostały skorygowane i dlaczego. W świecie, w którym raportowanie niefinansowe ma być weryfikowalne, taka przejrzystość zaczyna działać jak pas bezpieczeństwa. Ułatwia audyt, zmniejsza napięcia wewnątrz organizacji i pozwala szybciej rozwiązywać rozbieżności.

Trzecia korzyść jest strategiczna: ESG przestaje być wydarzeniem „raz do roku". Gdy dane są zbierane na bieżąco, zarząd może obserwować kluczowe wskaźniki w trakcie roku, a nie dopiero po jego zamknięciu. To otwiera drogę do podejmowania decyzji opartych na faktach: czy działania oszczędnościowe naprawdę działają, jak zmienia się zużycie energii po modernizacji, które lokalizacje odstają od celu i dlaczego.

W dojrzałym podejściu pojawia się również możliwość symulacji i planowania. Jeśli firma rozważa zmianę dostawcy energii, inwestycję w energooszczędne oświetlenie albo modyfikację procesu produkcyjnego, może chcieć zobaczyć, jak te decyzje wpłyną na wskaźniki środowiskowe i na koszty. Oczywiście nie jest to „magiczna kula", ale uporządkowane dane pozwalają szybciej liczyć scenariusze i lepiej uzasadniać inwestycje – również w rozmowach z bankiem czy partnerami.

W tym kontekście warto wspomnieć, że firmy takie jak aveneo, specjalizujące się w tworzeniu dedykowanego oprogramowania, automatyzacji procesów i integracji systemów, mogą wspierać organizacje w zbudowaniu rozwiązania dopasowanego do realnych źródeł danych i sposobu pracy w firmie produkcyjnej. Kluczowe jest tu nie „wdrożenie systemu dla samego systemu", tylko zbudowanie procesu, który będzie działał w praktyce, rok po roku, nawet gdy zmieniają się ludzie i priorytety.

Pierwszym rozsądnym krokiem jest inwentaryzacja: jakie dane firma już zbiera, gdzie one są i kto jest ich właścicielem. Dla wielu organizacji to moment, w którym wychodzi na jaw, że te same wskaźniki są liczone na różne sposoby w różnych działach albo że część informacji istnieje, ale nie w formie, którą da się łatwo wykorzystać. Taka diagnoza bywa niewygodna, ale jest bezcenna, bo pozwala zaplanować działania bez chaosu.

Kolejny krok to priorytety. Nie wszystko musi być od razu idealnie zautomatyzowane i nie każdy wskaźnik od pierwszego dnia będzie policzony „jak w podręczniku". Warto jednak zadbać o fundamenty: obszary, które są powtarzalne, mierzalne i istotne zarówno kosztowo, jak i raportowo – takie jak energia, emisje czy kluczowe dane pracownicze. Jeśli te elementy będą miały solidne źródła i jasny proces, reszta będzie łatwiejsza do dobudowania.

Równie ważne jest zaangażowanie wielu działów od początku. ESG nie jest projektem dla jednej osoby ani dla samego działu finansowego. To temat, który dotyka operacji, HR, zakupów, administracji i zarządu. W praktyce oznacza to potrzebę ustalenia ról: kto odpowiada za jakie dane, kto je zatwierdza, jak wygląda kalendarz zbierania informacji i co dzieje się, gdy pojawiają się braki. Im wcześniej firma zbuduje takie zasady, tym mniej „gaszenia pożarów" będzie przy pierwszym raporcie.

Wreszcie, warto rozważyć wsparcie zewnętrzne – zarówno po stronie doradztwa regulacyjnego, jak i po stronie narzędzi, które pomagają integrować dane z różnych źródeł. Nie wszystko trzeba robić samemu, ale dobrze jest mieć w organizacji kompetencje pozwalające ocenić propozycje dostawców i odróżnić „ładny raport" od trwałego procesu. Ostatecznie raportowanie ESG ma być powtarzalne i odporne na zmiany w firmie, a to wymaga przemyślanej architektury procesu – nawet jeśli nie wchodzi się w szczegóły techniczne.

Raportowanie ESG wchodzi do polskich firm niezależnie od tego, czy organizacje czują się na to gotowe. CSRD dyrektywa sprawia, że temat zrównoważonego rozwoju przestaje być wyłącznie deklaracją, a staje się elementem sprawozdawczości, który trzeba oprzeć na danych, procesach i odpowiedzialnościach. Dla wielu firm pierwsze podejście będzie wymagające, bo ujawni rozproszenie informacji i brak standardów.

Jednocześnie właśnie w tym wyzwaniu kryje się szansa. Firmy, które zaczną przygotowania wcześniej i potraktują raportowanie niefinansowe jako projekt porządkujący, mogą zyskać lepszą kontrolę nad kosztami i ryzykami, sprawniejsze decyzje operacyjne oraz większą wiarygodność w relacjach z bankami i partnerami. Oprogramowanie ESG i automatyzacja raportowania nie są już dodatkiem „dla ambitnych" – coraz częściej stają się narzędziem, które pozwala przejść przez nowe obowiązki bez paraliżu organizacyjnego, a przy okazji zbudować bardziej świadomie zarządzaną firmę.